拼多多和美团,到底哪个入口更值钱?

社交电商和本地服务,谁更玩得转?

者 | 适道说

出品 | 适道商业

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拼多多和美团,到底哪个入口更值钱?

这两天大公司都陆续出了疫情以来的年中报,拼多多的股价跳水13%和美团市值站上2000亿美元同时引起了行业内大范围的讨论。

关于拼多多,看法很两极分化。一方面,有人幸灾乐祸地认为,拼多多所谓的“百亿补贴”只是饮鸩止渴,长期来看不过是在阿里京东势力范围外的边缘突破,“三国鼎立”不存在,迟早会被干掉。

另一方面,也有人认为是市场期望太高,GMV下降是正常的,这意味着拼多多不再一昧追求GMV,而是更看重转化为营收的效率,是有利于企业长期健康发展的。

但不管怎么样,拼多多从诞生至今,就自带争议,7月份黄铮的隐退+疑似套现更是加深了外界对这家公司的猜测。

而美团这边,外界从来不吝溢美之词,王兴那一句「万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限」经常出现在各大媒体头条。

在2018年上市后,美团点评的股价便由69港元涨了接近四倍,如今市值突破2000亿美元,港股市值1.56万亿,成为港股第五大市值公司,仅次于阿里、腾讯、工商银行、中国平安。

拼多多和美团,到底哪个入口更值钱?

受疫情影响,拼多多和美团所在的行业在需求端和供给端都遭遇了严峻挑战,这两家公司,一家社交电商,一家本地生活,一个提供商品,一个提供服务,都是平台型的公司,到底有什么区别?

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拼多多:补贴不“香”了

从拼多多Q2财报中发现,截至2020年6月30日,拼多多平台年活跃买家数达6.832亿,较去年同期的4.832亿增长41%,一年净增2亿,单季新增5510万活跃买家。二季度,拼多多APP平均月活用户数达5.688亿,较去年同期的3.66亿增长55%,较一季度单季净增8140万。

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但是在GMV方面,截至2020年6月30日的12个月期间,平台GMV达12687亿元,较去年同期的7091亿元增长79%。这也不是拼多多常规表现,上一季度这一数字为108%。

那么问题就来了,用户数大幅增长,GMV却反而增长乏力了,那只有一个原因,就是单个用户的贡献值降了,也就是说,用户不再在拼多多上面花钱了。

有人说,不花钱是不是因为平台不补贴了?这个很正常呀,滴滴美团也经历过这段时间不是吗?

很遗憾,不是不补贴了,而是补贴没啥用了。

从拼多多财报来看,以“百亿补贴”为名的销售与营销支出为人民币91.136亿元(约合12.899亿美元),较上年同期的人民币61.037亿元增长49%。

人均贡献值增加了27%,而营销费用却同比增加了49%,对比上季度,人均贡献值增加了47%,营销费用同比增加了55%。

你是不是看明白了?拼多多的投入产出比越来越低了。

这说明了一个问题,拼多多通过百亿补贴高价商品,来提升客单价的策略看起来不再那么不管用了。

为什么会这样呢?

在适道(ID:survivalbiz)看来,原因有三个:

第一,用户不“粘”了:

拼多多在低价端覆盖的更多是家庭必需品和农产品,而拼多多今年百亿补贴的重点方向由去年的数码产品转为指向了更低客单价、更高复购率的生活用品上,比如快消品和农产品,这些类目所撬动的GMV显然是不如数码类商品的。

特别是拼多多的拳头品类农业生鲜产品来说,社区团购兴起影响拼多多用户的留存。

每个小区如今都有所谓的团购秒杀群,质量有保障,速度又快,拼多多的“替代品”更多。

再加上现在阿里京东都在搞补贴,这些没啥品牌溢价的低端货,自然是哪家便宜买哪家。

第二,商户不“贴”了:

从特斯拉拒绝和拼多多合作看出,商户基本上都不想用自己的品牌为拼多多“做嫁衣”,谁都不缺那点补贴的钱,为什么不用在自己打造的平台上?(看看麦当劳肯德基星巴克等)。

而且如果商家贪图眼前的这点流量,导致自身渠道入口被拼多多揽下,随着平台“一家独大”,前期补贴的钱还不会从平台服务费上收回来,在美团身上吃过的亏,商家不愿意再在拼多多身上“覆辙”。

对于大品牌来说,从特斯拉拼多多事件,还看到一个数据资产的潜在风险:

除了品牌和定价权的损失之外,最无可挽回的可能就是数量庞大的特斯拉意向购车用户的信息了。

这些线索或是说数据,可以说是在数字化时代最宝贵的资产之一。

万一拼多多和特斯拉的竞品合作,这些潜在客户立即会变成竞品的精准目标客户。

第三,品类太少:

拼多多瞄准高频,追求复购的策略并没有错。

但是,“衣食住行”上品类的缺失让拼多多的高频打法后继乏力。

平台电商要想赚钱必须要拿下两个品类:美妆和服装。

这也是阿里的淘系电商主要收入来源,这两个品类的占比是40%。

而美妆因为直接接触到皮肤,消费者会相对慎重一些。

聚美优品的衰落就来自于美妆假货层出不穷,而目前还没有摆脱假货平台标签的拼多多,美妆是一个还不太容易上手的品类。

而服装品类,虽然天然具备物美价廉的特性,但拼多多目前并没有找到攻破阿里淘系电商的打法。

说到底,拼多多是以社交分享,一起拼团得便宜的模式杀入电商领域,但社交电商的本质,是模式创新,门槛并不高,很容易被模仿。如果还是打夹缝中生存的战略,天花板就那么高,未来要么被收编要么被干掉;如果想做大做强,就要放弃自己现有的战略,实现转型或者升级。

其实,拼多多现在已经开始重视修炼内功了。拼多多管理层在财报的分析师会议上,也明确指出,拼多多将不断加大研发费用的投入,主攻方向是三个:建立农业预测体系、C2M数据库、物流计划。但技术投入和升级都是一个“长期主义”的事儿,需要拼多多做好“时间的朋友”。

「管理学之父」彼得·德鲁克曾经给企业下过这样一个定义:企业有且仅有两个基本职能,「一是营销,二是创新。」实际上,这两方面都做到位的,是美团点评。

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美团点评:护城河是网络效应

虽然在网上点外卖这个业务看起来也不复杂,但美团点评的业务可还真不是那么容易模仿的。

且不说它在外卖领域已经占据了足够多的市场份额(商家渗透率达52%,对比之下饿了么为25%),积累了大量数据,商家转换成本极高;在其他领域的生态布局也在不断为公司“输血”。

8月21日,美团公布了最新一季的财报。财报显示,美团点评营收247.2亿元,同比增长8.9%,上年同期为227亿元;净利润22.1亿元,同比增长152.4%。超过此前分析师给出的预期。

拼多多和美团,到底哪个入口更值钱?

美团的主要收入,从收入的直接业务形态来看,主要来自于其直接服务的佣金、为商家提供流量收取的营销费用及其他服务和销售,2019年分别贡献收入655.4、158.4、161.1亿元。

从对消费者提供的服务形态来看,美团的收入来自于餐饮、到店酒旅及创新业务,2019年分别贡献收入548.64、223.18、204.1亿元。

2020Q2,美团的餐饮业务仍旧表现强劲,但到店酒旅业务由于受到疫情的影响,在业绩上表现一般。

其中,餐饮外卖业务收入同比增长16.9%至1088亿元,餐饮外卖日均订单量同比增长6.9%至2450万笔,餐饮外卖收入同比增长13.2%至145亿元。

二季度,到店、酒店及旅游业务收入同比下降13.4%至45亿元;经营溢利同比下降11.9%至19亿元。

除主体业务外,美团也一直寻找新的增长点。它发现,光靠单一产品打天下的时代已经过去了,要想持续保持增速,必须要构建生态。

根据财报,美团点评本季度收入同比增长22.1%至人民币56亿元,经营亏损由2020年第一季度的14亿元人民币扩大7%至15亿元人民币;经营利润率则由第一季度负值32.7%改善到第二季度的负值25.9;经营亏损同比下降11.3%,经营利润率同比改善9.8个百分点。

拼多多和美团,到底哪个入口更值钱?

这个财报看起来并不比拼多多亮眼,但是市场却给出了比拼多多更积极的反应,为什么?

从美团收入构成上来看,目前主要由3类构成,餐饮管理系统及B2B餐饮供应链服务、共享单车和网约车、食材零售服务(升级为同城零售)。

实际上,随着基础设施的不断完善和数字化生态的不断完备,市场被教育得足够成熟,“自营+平台”成为了巨头标配。

可以看出,美团如今形成了菜市场代运营、社区团购等相对完善的多业态布局,未来将可能凭借社区流量、O2O运营平台和配送体系上的优势进行快速拓展。

美国晨星公司的帕特·多尔西在《巴菲特的护城河》一书中提出的4种护城河模式,即无形资产、转换成本、网络效应、成本优势,书中认为护城河是企业能够长期保持竞争优势的结构性特征,是竞争对手难以复制的品质。

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无形资产、转换成本、网络效应、成本优势,从这四个方面来看,美团胜在了网络效应上。

自创立以来,美团就围绕着本地生活服务的诸多环节不断延伸拓展业务,一开始美团更偏重定位于团购,直到2013年开始战略进入外卖业务,2015年酒店旅游业务,上述两项业务已经成为核心业务;2017年~2018年,开始收购摩拜单车,并尝试性地拓展了网约车、新零售等业务;今年,美团更是发力在充电宝上,进一步抢占流量入口。

我们可以看到,餐饮外卖业务及新业务中的共享单车、网约车、生鲜都属于高频业务,用于增加客户粘性。无边界的商业模式让用户数量以及用户与商家直接的连接指数级增长,带来巨大的网络效应。

美团从来都是一家被市场选择的公司,“服务业的电商”这是王兴早在项目启动时便已敲定的美团定位。如今的美团,看起来好像什么都做,但早期的它,是克制的。

而拼多多这边,还有两个挑战。

一方面,还是应该把农产品持续做强。

结合拼多多不断加大对农业产品的投资看,拼多多是想把农产品上行做出一套标准化,做成竞争优势品类的。农产品的在线渗透率低,非标化严重,因此也给了拼多多主攻农产品的空间,同时产业布局,也符合国家科技助农政策导向,发力农产品应该会是拼多多产业布局的长期策略。

过去,拼多多农产品占据的是“非即时-便宜”象限,但从近期的多多买菜等新业态举动看,他想进入“即时-便宜”象限,要面对的主要对手就是美团买菜。

另一方面,需要加快布局服装品类,丰富SKU。

服装这个品类,高频,多品牌,无限玩法,同时最有可能做到物美价廉,像优衣库的兴起等等,都是很好的例子,拼多多做服装,有望借此改变价廉物不美的印象。通过服装品类 “折扣零售”“品牌尾单”打法,拼多多在保留“便宜”标签的同时,提升平台上的商品品质。

这两方面都还只是细节,其实,更关键的在后面。

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写在最后

依靠单一产品单打独斗的时代已经过去,如今是生态与生态之间的较量。

在BAT里面,一个掌握搜索入口,一个掌握支付入口,一个掌握社交入口,本可三分天下,无奈百度在移动互联网时代落后,做什么什么不成,每条业务线都是独立开展,做着做着就掉了队。

如今移动端搜索生态变得极其碎片化。想搜吃喝玩乐的去美团和小红书,知识搜索去知乎,八卦搜索去微博……想当年如果百度依托自身的搜索生态,布局移动垂直APP的搜索入口,或许还能扳回一局。

在一个生态里,需要有讨好客户不赚钱的产品(作为流量入口),也要有赚B端钱的产品(客单价高),还要有发挥网络效应的产品(不然就会越做越重,边际效应递减)。

亚马逊、谷歌、脸书、腾讯、阿里都这个打法。美团也是这么想的。

拼多多和美团,到底哪个入口更值钱?

至于拼多多,它在依靠社交流量崛起的同时,也牺牲了社交平台的用户体验。如果想“又当又立”,必须建立起不同的产品矩阵。此外,供应链、支付、物流……比如想要让用户真正通过拼团体验“拼得省+拼得好”,需要平台有强劲的供应链能力。

拼多多也说要做供应链,但从本质上说,只有一个生态才能重构供应链,现在的拼多多,还做不到。

美团的路已经很清晰了,拼多多的路还充满了不确定性,未来,留给拼多多的挑战还很多。

写在最后:本文为个人观点,并没有收任何广告费,欢迎评论区友好讨论。别杠,杠就是你对。

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